SALVE!
Niente paura, non vi propongo un trade-study per scegliere il menu del cenone in modo da trovare il migliore equilibrio tra le esigenze dei diversi commensali, ma se avete voglia di passare un poco di tempo in modo istruttivo, ma soprattutto piacevole, vi consiglio due conferenze di Gentry Lee (Chief Engineer at the NASA Propulsion Laboratory).
I titoli ben rappresentano lo stile dell'oratore, che dimistra una eccellente capacità di comunicazione (una delle caratteristiche proprie dei Systems Engineers):
"So You Want to be a Systems Engineer? Personal Behaviors of a Systems Engineer"
"Systems Enginnering - When the Canvas is Blank"
Le due conferenze possono essere seguite on-line, o scaricate, al seguente indirizzo:
http://spacese.spacegrant.org/index.php?page=videos
Buon divertimento e, naturalmente, BUONE FESTE!
lunedì 21 dicembre 2009
domenica 29 novembre 2009
Corso Di Systems Engineering PPI; agevolazioni per i membri del Chapter Italia
In cambio del supporto offerto dal Chapter Italia per la diffusione di informazione sul corso di Systems Engineering che si terrà a La Spezia il prossimo Febbraio (vedi precedente notizia), oltre alla disponibilità da parte del docente a tenere un tutorial, Project Performance International offre, ai membri del Chapter Italia, una riduzione sul prezzo di partecipazione: "PPI offers INCOSE Italia members an additional 10% discount off the applicable course fee, this can lead to a saving of up to EUR390.00 per attendee".
Per gli interessati, il contatto è:
Joshua Freeman General Manager - Corporate
Project Performance International ABN: 33 055 311 941
PO Box 2385, North Ringwood, Vic, Australia 3134
T: 61 3 9876 7345 F: 61 3 9876 2664
E: jfreeman@ppi-int.com
Per gli interessati, il contatto è:
Joshua Freeman General Manager - Corporate
Project Performance International ABN: 33 055 311 941
PO Box 2385, North Ringwood, Vic, Australia 3134
T: 61 3 9876 7345 F: 61 3 9876 2664
E: jfreeman@ppi-int.com
giovedì 26 novembre 2009
Corso di Systems Engineering a La Spezia
Corso di Systems Engineering a La Spezia
Nella settimana dal 15 al 19 febbraio 2010, si terra', a La Spezia la seconda edizione del corso di Systems Engineering di Project Performance International.
Il docente del corso sara' Robert Halligan, membro di INCOSE e noto a coloro che hanno partecipato alla conferenza da lui offerta al Chapter Italia in occasione del corso del 2009.
Informazioni sul corso sono reperibili all'indirizzo: http://www.ppi-int.com/training/systems-engineering-course.php
Credo che non sia infondato interpretare questo evento come un segno del crescente interesse, anche in Italia, verso il Systems Engineering, e quindi trarne positivi auspici per la crescita del Chapter Italia.
Anche quest'anno, in concomitanza del corso verra' organizzata, dal Chapter Italia in collaborazione con la sede locale di Confindustria, una conferenza di Robert su una tematica di Systems Engineering.
La conferenza offrira' anche una occasione di incontro tra i soci; quindi siete tutti invitati a partecipare!
Informazioni sulla data e luogo della conferenza verranno pubblicate appena disponibili.
Nella settimana dal 15 al 19 febbraio 2010, si terra', a La Spezia la seconda edizione del corso di Systems Engineering di Project Performance International.
Il docente del corso sara' Robert Halligan, membro di INCOSE e noto a coloro che hanno partecipato alla conferenza da lui offerta al Chapter Italia in occasione del corso del 2009.
Informazioni sul corso sono reperibili all'indirizzo: http://www.ppi-int.com/training/systems-engineering-course.php
Credo che non sia infondato interpretare questo evento come un segno del crescente interesse, anche in Italia, verso il Systems Engineering, e quindi trarne positivi auspici per la crescita del Chapter Italia.
Anche quest'anno, in concomitanza del corso verra' organizzata, dal Chapter Italia in collaborazione con la sede locale di Confindustria, una conferenza di Robert su una tematica di Systems Engineering.
La conferenza offrira' anche una occasione di incontro tra i soci; quindi siete tutti invitati a partecipare!
Informazioni sulla data e luogo della conferenza verranno pubblicate appena disponibili.
lunedì 12 ottobre 2009
CNN ranks Systems Engineer at top of Best Jobs list!
Cari colleghi,
vi segnalo l'interessante notizia che la CNN ha posto il Systems Engineer in testa alla classifica delle migliori professioni.
In Italia c'è ancora molto da fare per tali riconoscimenti, ma la notizia è senz'altro da sprono a continuare ad investire professionalmente su tali competenze e sulla divulgazione e condivisione delle stesse sia al livello nazionale che internazionale tramite INCOSE, la nostra associazione.
Maggiori dettagli sulla notizia li trovate al seguente link:
http://money.cnn.com/magazines/moneymag/bestjobs/2009/snapshots/1.html
un caro saluto,
Francesco Ciambra
----------------------
Francesco Ciambra
INCOSE Italia President
domenica 3 maggio 2009
Materiale seminario "Systems architecting" del 21/04/09
Cari colleghi,
le presentazioni del seminario “New frontiers in Systems Modeling & Architecting: a unified approach” del 21/04/2009 sono disponibili per il download nella sezione archivio documenti
Cordialmente,
Francesco Ciambra
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le presentazioni del seminario “New frontiers in Systems Modeling & Architecting: a unified approach” del 21/04/2009 sono disponibili per il download nella sezione archivio documenti
Cordialmente,
Francesco Ciambra
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Systems engineering e PMI
Da Andrea Franco:
Cari colleghi,
dopo qualche chiacchierata fatta separatamente con alcuni di voi durante le pause caffè dei passati seminari e qualche scambio di e-mail, ho ritenuto opportuno allargare e condividere la discussione sull’argomento del Systems Engineering (SE) nelle Piccole Medie Imprese (PMI) per stimolare la nostra community e raccogliere ulteriori contributi e opinioni.
Background e obiettivi
Come ho avuto occasione di dire in più di una circostanza, l’esperienza personale e professionale mi ha portato a constatare quanto poco sia conosciuto il ruolo del SE.
Quest’affermazione è derivata dai risultati di uno screening, continuo da più di un anno, delle inserzioni di recruitment di personale, (a dire il vero limitatamente all’area romana) dal quale si evidenzia un quadro di come, ad eccetto di grosse compagnie multinazionali, il nostro profilo professionale sia di fatto ignorato.
Considerando che il tessuto produttivo italiano, come anche altri Paesi ci riconoscono, è costituito in larga parte dal settore delle Piccole e Medie Imprese, si arriva alla conclusione che ci sono ampi spazi in Italia in cui l’applicazione del system engineering, nelle sue diverse forme di espressione, può trovare impiego.
I risultati derivanti da questa presa di coscienza della media imprenditoria dovrebbero auspicabilmente portare da un lato ad una crescita della competitività delle aziende e dall’altro (utopisticamente?) ad un aumento delle richieste di profili attinenti all’area del SE, incentivando quindi la crescita di nuovi spazi occupazionali.
Sommario dell’Analisi del contesto
In questa sezione vorrei condividere alcune rielaborazioni personali relative all’analisi del contesto che potrebbe incontrare un’eventuale azione rivolta alla promozione della figura del SE nelle PMI italiane.
Le piccole, le grandi, la crisi finanziaria
Qualche settimana fa, in un articolo del Sole24Ore, Romano Prodi osservava come, a differenza delle altre nazioni, il “Sistema(!) Italia” abbia dimostrato tutto sommato una discreta tenuta all’urto della crisi finanziaria, proprio grazie ad un apparato produttivo ancora fortemente trainato dal settore della PMI. La spiegazione è da ritrovarsi nel fatto che, mentre i grandi gruppi industriali condizionano e sono a loro volta condizionati pesantemente da manovre e speculazioni finanziarie per far quadrare conti economici e cash flow, le PMI basano i loro proventi sostanzialmente sulla profittabilità di quanto producono.
In pratica si concludeva come l’economia di un Paese che sia ancorata al settore manifatturiero (rappresentato dalle PMI) più che a quello dei servizi - o quanto meno in cui il peso del primo e del secondo siano ben miscelati – costituisca una garanzia di basi solide per sopravvivere a simili tempeste finanziarie.
Il motivo per cui le PMI sono oggi in sofferenza quindi è da imputarsi essenzialmente nella difficoltà di accesso al credito e non tanto per una carenza strutturale del modello di questo sistema produttivo.
Leggendo questo, rammentavo come in un seminario a cui partecipai fu asserito che oggigiorno l’obiettivo di un’azienda non è fare prodotti profittevoli ma soddisfare i propri azionisti: a ben riflettere, negli ultimi tempi le governance (ricompensate loro stesse in azioni dell’azienda) di alcuni gruppi industriali, caratterizzati da scatole cinesi di società controllanti e controllate o alchimie finanziarie, ci hanno abituato a decisioni che appaiono sempre più prese in funzione degli azionisti. Il destino della dirigenza è quindi legato a filo doppio all’andamento del titolo in Borsa dell’azienda che essa stessa dirige.
In una PMI invece il ruolo del “padrone” è identificabile senza ambiguità e così l’imprenditore, che vive del prodotto della propria impresa, espone se stesso (se non in molti casi tutta la famiglia) con le decisioni legate alla conduzione dell’azienda; decisioni che investono tutte le dimensioni dell’impresa dal ciclo di vita dei prodotti che essa produce alla sfera dei processi di supporto alla gestione aziendale. Il tutto in un contesto di mercato caratterizzato da continui e magmatici cambiamenti e da catene di relazioni causa/effetto di complessità crescenti che implicano nell’applicazione della leadership dell’imprenditore e del suo staff doti di lungimiranza e mix di conoscenze sia specifiche che ad ampio spettro.
Inserimento del SE nelle PMI: gestione della complessità a supporto del processo decisionale
La conclusione della sezione precedente sulla gestione di una PMI costituisce a mio avviso le due facce della medaglia. A supporto delle mie elucubrazioni ricorro a qualche altro articolo del Sole24Ore: uno del direttore dell’Associazione Italiana delle Aziende Familiari (AIdAF) e un’intervista al Presidente dell’Unione Industriali di Roma (UIR).
Il primo trattava il grado di riluttanza che ha una PMI a ricorrere a manager, da introdurre nelle funzioni direzionali, che siano esterni al “clan” proprietario dell’impresa. Pur con la consapevolezza che il contributo d’esperienza di una figura Middle/Senior Management cresciuta magari in una multinazionale (come alcuni SE esperti) soddisfi la necessità di far crescere l’azienda e la sua competitività, tuttavia i principali ostacoli sono ravvisabili in:
• la paura che il proprietario dell’impresa si veda esautorato e svuotato del potere decisionale che oggi detiene circa le sorti della sua azienda
• che la diversità di culture e di visioni dell’imprenditore (concretamente focalizzato sull’azienda) e del manager (che ha magari una visione più di ampio respiro se non altro perché abituato a ragionare su una scala con ordini di grandezza diversi) sfoci in relazioni contrastate
• il costo associato all’assunzione di professionalità di questo livello
Il secondo intervistato, commentando un’indagine sul grado d’innovazione delle PMI romane, sottolineava il loro carattere a conduzione familiare e come in alcuni casi si riscontrino ancora “carenze manageriali lungo il processo di innovazione” sostenendo inoltre quanto “sarebbe cieco da parte degli imprenditori tagliare ora risorse di innovazione e di professionalità elevate; piuttosto si razionalizzino i processi”. Infine invitava le PMI a superare il limitato perimetro che contraddistingue le loro attività, ricorrendo più convintamente ai distretti regionali, la cui missione è appunto di favorire l’azione sinergica di più aziende che condividono ambiti (ma anche esigenze) affini, secondo il vecchio adagio che “l’unione fa la forza”.
Conclusioni
Circa le remore espresse dal primo articolo, ricorro ad una metafora. Tra i membri dell’equipaggio delle barche a vela che gareggiano nelle regate c’è sia il tattico che lo skipper. Il primo scruta la superficie del mare alla ricerca delle raffiche e suggerisce, conseguentemente, la tattica di gara. Lo skipper è però colui che ha il timone nelle sue mani e la decisione finale su quale rotta seguire spetta a lui. Allo stesso modo il SE dovrebbe essere considerato come supporto al processo alle decisioni e alla strategia (ad esempio di prodotto o di processo) che resta comunque di responsabilità e appannaggio dell’imprenditore, il quale un certo grado di delega al SE suo collaboratore dovrà in parte accordare.
Per quanto sia condivisibile e auspicabile l’esortazione del presidente della UIR a considerare l’investimento non solo in tecnologie ma anche in risorse umane innovative come volano per ripartire, non si può tuttavia trascurare che la condizione affinché ciò avvenga è che qualunque imprenditore vorrebbe avere l’evidenza di un business case che giustifichi tale passo. Si dovrebbe quindi quantificare come il costo d’investimento nel formare, o persino assumere, un SE sia compensato da un aumento dell’efficienza, una riduzione dei costi, ottenuta ad esempio o con una revisione dei processi organizzativi o con una maggiore attenzione alla gestione dei rischi o con l’applicazione di metodologie più strutturate o una strategia per un prodotto di successo.
Per mitigare i costi di tale investimento, non saprei dire se e in quale forma i distretti tecnologici (ad oggi nella Regione Lazio ne sono attivi tre: per i beni e le attività culturali, per le bioscienze e per l’aerospazio e difesa) ed il supporto delle istituzioni ad essi preposte, potrebbero rendere lo sforzo di far crescere e valorizzare figure di SE all’interno delle PMI meno oneroso, grazie alla loro coalizzazione e alla condivisione di programmi comuni.
Andrea Franco
Cari colleghi,
dopo qualche chiacchierata fatta separatamente con alcuni di voi durante le pause caffè dei passati seminari e qualche scambio di e-mail, ho ritenuto opportuno allargare e condividere la discussione sull’argomento del Systems Engineering (SE) nelle Piccole Medie Imprese (PMI) per stimolare la nostra community e raccogliere ulteriori contributi e opinioni.
Background e obiettivi
Come ho avuto occasione di dire in più di una circostanza, l’esperienza personale e professionale mi ha portato a constatare quanto poco sia conosciuto il ruolo del SE.
Quest’affermazione è derivata dai risultati di uno screening, continuo da più di un anno, delle inserzioni di recruitment di personale, (a dire il vero limitatamente all’area romana) dal quale si evidenzia un quadro di come, ad eccetto di grosse compagnie multinazionali, il nostro profilo professionale sia di fatto ignorato.
Considerando che il tessuto produttivo italiano, come anche altri Paesi ci riconoscono, è costituito in larga parte dal settore delle Piccole e Medie Imprese, si arriva alla conclusione che ci sono ampi spazi in Italia in cui l’applicazione del system engineering, nelle sue diverse forme di espressione, può trovare impiego.
I risultati derivanti da questa presa di coscienza della media imprenditoria dovrebbero auspicabilmente portare da un lato ad una crescita della competitività delle aziende e dall’altro (utopisticamente?) ad un aumento delle richieste di profili attinenti all’area del SE, incentivando quindi la crescita di nuovi spazi occupazionali.
Sommario dell’Analisi del contesto
In questa sezione vorrei condividere alcune rielaborazioni personali relative all’analisi del contesto che potrebbe incontrare un’eventuale azione rivolta alla promozione della figura del SE nelle PMI italiane.
Le piccole, le grandi, la crisi finanziaria
Qualche settimana fa, in un articolo del Sole24Ore, Romano Prodi osservava come, a differenza delle altre nazioni, il “Sistema(!) Italia” abbia dimostrato tutto sommato una discreta tenuta all’urto della crisi finanziaria, proprio grazie ad un apparato produttivo ancora fortemente trainato dal settore della PMI. La spiegazione è da ritrovarsi nel fatto che, mentre i grandi gruppi industriali condizionano e sono a loro volta condizionati pesantemente da manovre e speculazioni finanziarie per far quadrare conti economici e cash flow, le PMI basano i loro proventi sostanzialmente sulla profittabilità di quanto producono.
In pratica si concludeva come l’economia di un Paese che sia ancorata al settore manifatturiero (rappresentato dalle PMI) più che a quello dei servizi - o quanto meno in cui il peso del primo e del secondo siano ben miscelati – costituisca una garanzia di basi solide per sopravvivere a simili tempeste finanziarie.
Il motivo per cui le PMI sono oggi in sofferenza quindi è da imputarsi essenzialmente nella difficoltà di accesso al credito e non tanto per una carenza strutturale del modello di questo sistema produttivo.
Leggendo questo, rammentavo come in un seminario a cui partecipai fu asserito che oggigiorno l’obiettivo di un’azienda non è fare prodotti profittevoli ma soddisfare i propri azionisti: a ben riflettere, negli ultimi tempi le governance (ricompensate loro stesse in azioni dell’azienda) di alcuni gruppi industriali, caratterizzati da scatole cinesi di società controllanti e controllate o alchimie finanziarie, ci hanno abituato a decisioni che appaiono sempre più prese in funzione degli azionisti. Il destino della dirigenza è quindi legato a filo doppio all’andamento del titolo in Borsa dell’azienda che essa stessa dirige.
In una PMI invece il ruolo del “padrone” è identificabile senza ambiguità e così l’imprenditore, che vive del prodotto della propria impresa, espone se stesso (se non in molti casi tutta la famiglia) con le decisioni legate alla conduzione dell’azienda; decisioni che investono tutte le dimensioni dell’impresa dal ciclo di vita dei prodotti che essa produce alla sfera dei processi di supporto alla gestione aziendale. Il tutto in un contesto di mercato caratterizzato da continui e magmatici cambiamenti e da catene di relazioni causa/effetto di complessità crescenti che implicano nell’applicazione della leadership dell’imprenditore e del suo staff doti di lungimiranza e mix di conoscenze sia specifiche che ad ampio spettro.
Inserimento del SE nelle PMI: gestione della complessità a supporto del processo decisionale
La conclusione della sezione precedente sulla gestione di una PMI costituisce a mio avviso le due facce della medaglia. A supporto delle mie elucubrazioni ricorro a qualche altro articolo del Sole24Ore: uno del direttore dell’Associazione Italiana delle Aziende Familiari (AIdAF) e un’intervista al Presidente dell’Unione Industriali di Roma (UIR).
Il primo trattava il grado di riluttanza che ha una PMI a ricorrere a manager, da introdurre nelle funzioni direzionali, che siano esterni al “clan” proprietario dell’impresa. Pur con la consapevolezza che il contributo d’esperienza di una figura Middle/Senior Management cresciuta magari in una multinazionale (come alcuni SE esperti) soddisfi la necessità di far crescere l’azienda e la sua competitività, tuttavia i principali ostacoli sono ravvisabili in:
• la paura che il proprietario dell’impresa si veda esautorato e svuotato del potere decisionale che oggi detiene circa le sorti della sua azienda
• che la diversità di culture e di visioni dell’imprenditore (concretamente focalizzato sull’azienda) e del manager (che ha magari una visione più di ampio respiro se non altro perché abituato a ragionare su una scala con ordini di grandezza diversi) sfoci in relazioni contrastate
• il costo associato all’assunzione di professionalità di questo livello
Il secondo intervistato, commentando un’indagine sul grado d’innovazione delle PMI romane, sottolineava il loro carattere a conduzione familiare e come in alcuni casi si riscontrino ancora “carenze manageriali lungo il processo di innovazione” sostenendo inoltre quanto “sarebbe cieco da parte degli imprenditori tagliare ora risorse di innovazione e di professionalità elevate; piuttosto si razionalizzino i processi”. Infine invitava le PMI a superare il limitato perimetro che contraddistingue le loro attività, ricorrendo più convintamente ai distretti regionali, la cui missione è appunto di favorire l’azione sinergica di più aziende che condividono ambiti (ma anche esigenze) affini, secondo il vecchio adagio che “l’unione fa la forza”.
Conclusioni
Circa le remore espresse dal primo articolo, ricorro ad una metafora. Tra i membri dell’equipaggio delle barche a vela che gareggiano nelle regate c’è sia il tattico che lo skipper. Il primo scruta la superficie del mare alla ricerca delle raffiche e suggerisce, conseguentemente, la tattica di gara. Lo skipper è però colui che ha il timone nelle sue mani e la decisione finale su quale rotta seguire spetta a lui. Allo stesso modo il SE dovrebbe essere considerato come supporto al processo alle decisioni e alla strategia (ad esempio di prodotto o di processo) che resta comunque di responsabilità e appannaggio dell’imprenditore, il quale un certo grado di delega al SE suo collaboratore dovrà in parte accordare.
Per quanto sia condivisibile e auspicabile l’esortazione del presidente della UIR a considerare l’investimento non solo in tecnologie ma anche in risorse umane innovative come volano per ripartire, non si può tuttavia trascurare che la condizione affinché ciò avvenga è che qualunque imprenditore vorrebbe avere l’evidenza di un business case che giustifichi tale passo. Si dovrebbe quindi quantificare come il costo d’investimento nel formare, o persino assumere, un SE sia compensato da un aumento dell’efficienza, una riduzione dei costi, ottenuta ad esempio o con una revisione dei processi organizzativi o con una maggiore attenzione alla gestione dei rischi o con l’applicazione di metodologie più strutturate o una strategia per un prodotto di successo.
Per mitigare i costi di tale investimento, non saprei dire se e in quale forma i distretti tecnologici (ad oggi nella Regione Lazio ne sono attivi tre: per i beni e le attività culturali, per le bioscienze e per l’aerospazio e difesa) ed il supporto delle istituzioni ad essi preposte, potrebbero rendere lo sforzo di far crescere e valorizzare figure di SE all’interno delle PMI meno oneroso, grazie alla loro coalizzazione e alla condivisione di programmi comuni.
Andrea Franco
mercoledì 15 aprile 2009
Seminario: "New frontiers in Systems Modeling & Architecting: a unified approach"
Cari colleghi,
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lunedì 16 febbraio 2009
Tutorial "Ten Don'ts in Engineering Decision Making"
Cari colleghi,
a nome del Chapter Italia di INCOSE (International Council on Systems Engineering) sono lieto di invitarvi al Tutorial:
"Ten Don'ts in Engineering Decision Making"
Giovedì 19 febbraio 2009 Orario: 17:30 - 20:00 presso la Sala Convegni “Piero Pozzoli” , Confindustria La Spezia La Spezia, Via G. Minzoni, 2 Tel. 01877251
Il Tutorial sarà tenuto da Robert Halligan di Project Performance International, una società che organizza corsi di formazione in Systems Engineering (in particolare il primo corso tenuto in Italia avra' luogo a La Spezia dal 16 al 20 Febbraio 2009)
In allegato la locandina con il programma dell’evento.
Saluti,
Francesco Ciambra
a nome del Chapter Italia di INCOSE (International Council on Systems Engineering) sono lieto di invitarvi al Tutorial:
"Ten Don'ts in Engineering Decision Making"
Giovedì 19 febbraio 2009 Orario: 17:30 - 20:00 presso la Sala Convegni “Piero Pozzoli” , Confindustria La Spezia La Spezia, Via G. Minzoni, 2 Tel. 01877251
Il Tutorial sarà tenuto da Robert Halligan di Project Performance International, una società che organizza corsi di formazione in Systems Engineering (in particolare il primo corso tenuto in Italia avra' luogo a La Spezia dal 16 al 20 Febbraio 2009)
In allegato la locandina con il programma dell’evento.
Saluti,
Francesco Ciambra
martedì 3 febbraio 2009
venerdì 9 gennaio 2009
Systems Engineering e CMMI
Cari amici,
accolgo volentieri l’invito di Marco Lisi, di condividere qui alcuni concetti (senza pretese di ordine né di completezza), a proposito del Systems Engineering, inteso come approccio globale alla gestione dei progetti tecnologici complessi. Anche in previsione dell'annunciato kick-off meeting dove, avendone la possibilità, potrei tenere una piccola presentazione sull'argomento project lifecycle management e tool integrati a supporto.Premetto che già da alcuni anni ho avuto modo di conoscere il Capability Maturity Model del Software Engineering Institute del Massachussets, e, pur non iniziando un percorso di certificazione, ho comunque deciso di seguire tale metodologia, poiché la ritengo un approccio più concreto e semplice, o per meglio dire progressivo, al miglioramento metodologico nella gestione dei processi.
Per quelli che non fossero familiari con il CMMi (anche se in questo contesto è forse più facile trovare qualcuno che mi corregga qualche imprecisione :-), riassumo brevemente i fondamenti del modello, che si compone di cinque livelli.
1° LIVELLO o INIZIALE – tutto è lasciato alla professionalità delsingolo progettista; non vi è alcuna metodologia consolidata inazienda.
2° LIVELLO o RIPETIBILE – esistono in azienda metodologie direquirements management, e/o di test engineering, ma non sonogeneralizzate nè integrate; inoltre sono gestite sulla carta, ocomunque con strumenti statici (word, excel).
3° LIVELLO o DEFINITO – esiste in azienda una metodologia di projectlifecycle management, ad esempio ECSS ESA, o ISO12207 (ex MIL498), o comunque una metodologia basata sul classico modello a “V”; la metodologia si basa su strumenti software e su database relazionale;in azienda esiste anche un sistema di project management economico (work in progress e controllo dei costi di commessa); i due sistemi, PM e PLM, non sono integrati.
4° LIVELLO o GESTITO – i sistemi di PM e PLM sono integrati, esiste quindi una dashboard generale che permette di correlare i costi di commessa, la gestione dei work package, con i requisiti, le attività di test, la gestione dei problemi, la gestione dei rischi, ecc…; il sistema permette di fare analisi accurate e comparative tra diversiprogetti, diversi gruppi di progetto, periodi diversi, ecc…
5° LIVELLO o OTTIMIZZATO – le metodologie acquisite a livello 4 sono consolidate, ed il management aziendale ha sedimentato la capacità di individuare tempestivamente le necessità di innovazione tecnologica e metodologica, di fare stime accurate ed attendibili per i lavori futuri basandosi sull’esperienza passata, ben catalogata nel database aziendale. Quanto sopra è, ovviamente, una elaborazione del modello del CMMi, dal punto di vista di un softwarista – qual sono – produttore di strumenti di supporto alle metodologie. In particolare mi sono permesso di collegare, più di quanto faccia il testo del CMM stesso, la metodologia ai tool utilizzati, poiché sono convinto che questo sia l’aspetto essenziale della crescita in maturità. In effetti gli estensori del CMM sono quantomeno gli unici creatori di standard che si siano spinti ad affermare apertamente l’importanza di avere in azienda delle /procedure software/ ben comprese e generalizzate. Leggendo qualsiasi altro standard, sembrerebbe che sia sufficiente acquisire le metodologie, peraltro sempre molto complesse e pesanti, e quasi mai articolate in percorsi progressivi.Mi verrebbe da dire che, se l’ingegneria deve necessariamente curarsi degli aspetti quantitativi e programmatici dei processi, la maggior parte degli standard non sono concepiti per l’ingegneria, perché prescrivono un sapere enciclopedico, da acquisire “tutto o niente”, e che finisce quindi col risultare poco o nulla /affordable/ per chi deve far quadrare la qualità con i budget e con la schedulazione di progetto.Chiuderò questa breve nota introduttiva (augurandomi che il discorso possa continuare) con alcune considerazioni pratiche, utili perl’ingegneria di progetto, appunto. Intanto dobbiamo purtroppo notare che il nostro paese è il fanalino di coda per quanto riguarda il CMMi: vi sono infatti solamente due aziende certificate a livello 3, e nessuna a livello 4 e 5. Dai dati in mio possesso (ma potrebbero non essere aggiornatissimi), le aziende certificate a livello 5 nel mondo sono una settantina, di cui 50 in India! Gioca certamente, da noi, anche la scarsa conoscenza di questo metodo, e certamente vi sono aziende che, se sostenessero un audit, si troverebbero almeno alivello 2, ma questo non ci fa certo onore. Il livello 2 è infatti quello – dico io – dove ci si porta la qualità sulle spalle. In tutta la mia esperienza (lavoro ormai da 37 anni nel mondo dell’informaticae dell’automazione!) ho sempre dovuto constatare che nessuno (ripeto nessuno, anche se dispone di struttura e budget invidiabili) riesce ad applicare decentemente un modello a V su un progetto mediamente complesso. Infatti la documentazione diventa rapidamente troppo pesante per seguire il progetto alla velocità necessaria, e quindi dal modello a V si ripiomba inevitabilmente in un raffazzonato waterfall, basato sulla memoria dei progettisti e dei project manager. Al termine la documentazione, pur costata tanto (perché sviluppata secondo gli standard), non è stata puntualmente aggiornata secondo le change che sono intervenute nel progetto, quindi non serve a nulla. Latracciabilità non è attendibile, quindi altri soldi gettati. Al livello 3 si comincia a ragionare, perché ci siamo dotati di un sistema di project lifecycle management completamente integrato, che ci permette di gestire le change in modo veloce ed efficiente, e di avere una tracciabilità online sempre aggiornata e quindi attendibile. Trovo che su questo aspetto ci sia poca chiarezza: in genere è ormai abbastanza accettato il concetto di requirements management, mentre per quella che è la mia esperienza vedo ancora abbastanza incompresa l’importanza di un’attività di test engineering debitamente documentata e tracciata (secondo i dettami degli standard ESA e MIL). Occorre disporre di un sistema completamente integrato, che gestisca i requisiti, i test, i problemi, i rischi, i segnali di i/o, e tutti gli oggetti metodologici che vale la pena tracciare (c’è solo PTESY, al momento, che io sappia, se mi consentite il piccolo spot pubbicitario). A questo livello cominciamo a mettere la qualità al lavoro per noi, anziché lavorare noi per la qualità. E qui mi fermo, perché, al momento, non ho esperienza del livello 4 (né nella mia azienda né in altre). Con i prodotti della mia azienda,arrivo infatti a servire le esigenze del livello 3, per quanto riguarda il project lifecycle management, completamente integrato. Sarei però felicissimo di avere l’opportunità di cominciare ad integrare il nostro PLM con dei tool di controllo economico di commessa, che peraltro saprei anche come fare, già orientati alla gestione di work package, ESA/MIL style. Chissà se l’idea di creare un piccolo consorzio fra tre o quattro utenti, ed Andromeda come fornitore, cui potrebbe eventualmente aggregarsi qualche altro fornitore produttore di tool sinergici, potrebbe avere gambe per tentare l’arrampicata a livello 4? Un prodotto italiano avrebbe certamente le caratteristiche di semplicità d’uso e praticità per interessare i mercati emergenti, che come dimostra l’India, bruciano le tappe molto più velocemente, rispetto al mondo post-industriale!
Tanti Auguri per un Grande 2009! Che sia l'anno del System Engineering in Italia!
Adriano Autino
Adriano Autino
Software gratuito per il SysML
Da Dario Rapisardi:
"Vorrei segnalare al blog INCOSE che è ora disponibile sul sito della Artisan Software (http://www.artisansoftwaretools.com/StudioUno/) la versione free (single-user license) del software "Artisan Studio Uno" per il System Engineering, con il supporto dei linguaggi di modellazione OMG SysML and UML. Il software contiene anche tra le diverse funzionalità la possibilità di creare documenti/report a partire dai modelli SysML e UML (Document Generator).
Mi sembra uno strumento valido e soprattutto gratuito per la modellazione tramite SysML.
Allego una presentazione (disponibile in Archivio) del SysML tenuta durante "INCOSE International Symposium 2008"."
Mi sembra uno strumento valido e soprattutto gratuito per la modellazione tramite SysML.
Allego una presentazione (disponibile in Archivio) del SysML tenuta durante "INCOSE International Symposium 2008"."
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